רבות דובר על מנהיגות. לא פחות מכך, דנו בניהול, ועדיין נותרה עומדת בעינה סוגיה אנושית מרתקת – למה מנהיגות?
במחקרים התגלה כי ארגונים מפסידים 7% מההכנסות השנתיות בשל מחסור במנהיגות אפקטיבית. הדינמיקה שמתחוללת בהיעדר מנהיגות משמעותית וקיומה של הנהגה גרועה כפי שניסח דיוויד וויט (מומחה לתכניות הנהגה בארגונים אונ' אילינוי 2011) גורמת ל- 3 תופעות עיקריות הקשורות לחוסר שביעות רצון:
- תחלופה מוגברת של עובדים
- תפוקות נמוכות של עובדים – לפי מכון גלופ (2012) 15-20% מהעובדים נשארים בארגון אך נעדרים מנטלית ורגשית – "התפטרו ונשארו". לפי פרופ' ז'אן-צ'ארלס שבת, אחד המומחים המובילים בתחום שיווק השרות והתנהגות צרכנים, אחדים מהם אף מגיעים לרגש "נקמה".
- ירידה בשביעות רצון של לקוחות – לפי דיוויד וויט, קיים מתאם גבוה בין שביעות רצון עובדים לשביעות רצון לקוחות. "בהתחשב בכך שהאחוזים הללו מייצגים הפסדים של למעלה ממיליון דולר לארגון ממוצע, מפתיע שחברות אינן מטפלות בפער ההנהגה בצורה חריפה יותר" אומר וויט.
מכאן, שמנהיגות משמעותית גורמת לשביעות רצון ועשויה לחולל תמורות בעלות השפעה מכרעת על הישגיו של הארגון.
מאמר זה מאיר תהליכי התפתחות בארגון דרך היבט סמוי, מורכב ומתעתע – היחסים הבינאישיים שמתהווים בין מנהלים לעובדים, במטרה לשרטט את השפעתו של המנהל על מרקם היחסים שלו עם עובדיו. הוא מתחקה אחר האופן בו עשוי מנהל לחולל מנהיגות, לבסס יחסים בארגון ולרתום את עובדיו למיצוי הפוטנציאל הגלום בהם לטובת רווחתם האישית ולתועלת הארגון גם יחד.
מהי נוסחת הקסם שגורמת לעובדים להגיע עם חיוך בבוקר לעבודה? כיצד אושר מתקשר לעניין עבודה? מה גורם לעובד לחוש את ה"וואוו" בהתייחס לכך ש'שיחק מזלו' והוא משובץ במקום עבודה מיטיב בו הוא חווה עצמו בעל משמעות וערך, יצירתי ובא לידי ביטוי? מהו סוד היחסים המאפשר תחושה של עוצמה אישית בקרב עובדים? כיצד משמרים התלהבות, תשוקה ומוטיבציה בקרב עובדים?
התשובה שלנו היא אחת – הכל מתחיל מלמעלה.
הארגון הוא בבואת המנהל/ת ותרבות הארגון היא בבואת הרוח שהמנהל/ת משיב/ה בו!!
אם נראה בניהול – תפקיד, הרי שעם מינוי של אדם לתפקיד עולות באופן מיידי ציפיות לסדרה של התנהגויות, דרכי חשיבה ופעולות מצופות, לא בהכרח נעימות או מלהיבות. בהשלמה לכך, אם נראה במנהיגות את הלך הרוח של האדם בתפקיד הניהולי, נוכל להבחין בכך שמדובר בשתי איכויות, המשלימות האחת את השנייה לכדי עשייה מתוך הוויה – מנהל בעל שאר רוח הנוהג מתוך הלך רוח של מנהיג.
פרופ' אוטו שרמר מאוניברסיטת MIT בתיאוריית ה-U שלו, טוען כי "אנחנו עסוקים רב הזמן במה עושים וכיצד עושים, אך יודעים מעט מאוד על המקור ממנו מנהיגים פועלים". הוא מצביע על כך שמנהיגות מוצלחת תלויה בעמדה הפנימית של האדם בתפקיד, ובכוונתו. לטענתו, מנהיגות אפקטיבית מעוררת השראה בשעה שהיא פועלת בטכניקות מבפנים החוצה ומערבת הקשבה אמפתית.
כאשר הפעולה הניהולית נובעת מתוך הווייה מנהיגותית, הופכים שאר הרוח, הדוגמא האישית, המודל, נורמות ההתנהלות האישית והמקצועית, להיות מרכיב מכריע בתרבות הארגונית. דפוסי קבלת ההחלטות וההכרעות ודרכי התקשורת מושפעים, באורח פלא ובאופן מיידי מהאופן בו מתנהל המנהל.
באופן זה נהלים, באי כוחו של המנהל, ומנהגים, באי כוחו של המנהיג, שלובים זה בזה ומהווים השראה משותפת עבור כל עובדי הארגון, ובאפקט של אדוות, גם על לקוחותיו, והאושר מקרין אנרגיה חיובית בסביבת העבודה.
מה דרוש לשם כך? האם נחוצות תכונות, איכויות סגולות מיוחדות שנחנו בהן יחידי סגולה?
לטעמנו, דרושה מעבר לכל איכות אישית החלטה אסטרטגית שאומרת שבאופן גורף, ניהול אנשים יבוא לפני ניהול משימות!
מה הם מחוללי ההוויה המנהיגותית? מה הופך מנהל למנהיג? מהו ההבדל הדק ש"עושה הבדל"? אילו מרכיבים הופכים את המנהל למודל, השראה ודוגמא אישית שמחולל התלהבות, תשוקה ומציאות ארגונית באווירה חיובית?
גילינו חמישה מחוללים שבאמצעותם הופך עצמו מנהל למנהיג:
- הוויה ויצירת קונטקסט – המנהיג מחולל שינוי ותרבות (כמו מנצח) ברמת העשייה – דואג שהנגנים יגיעו לחזרה, שיש להם תווים, יש להם אוכל, חדר הלבשה, וכד' וברמת ההוויה – יוצר חווית שייכות לצוות, הרמוניה, סינרגיה, תרבות וכמובן משמעות לעשייה המשותפת. בסופו של דבר התוצאה היא מוזיקה שמימית.
- הנהגת הצוות, הקבוצה – המנהיג מאפשר וממנף את משאבי הקבוצה למרות שהוא כריזמטי, מוביל, סוחף, קשוב, משתף, הוא מאפשר לחברי הצוות להשפיע, ליזום, ליצור, לשתף, ולהרגיש נוח להביע את עצמם גם בעשייה היישומית. כך, לפי מחקרים של וולי ומלון (אונ' MIT המרכז לאינטליגנציה קבוצתית 2008) הסינרגיה הקבוצתית והאינטגרציה בין חברי הצוות תניב תוצאות יוצאות דופן.
- יחס אישי – אימון וטיפוח האנשים – המנהיג מאמין שחלק מתפקידו הוא להעצים ולהצמיח את האנשים ולכן מאפשר להם לגדול. הוא מאמין בהם ונותן להם תחושה שהם מסוגלים אפילו יותר ממה שהם מאמינים בעצמם. לפי מטה אנליזה (אווליו ולות'נס 2006) "מאה שנות מנהיגות", המנהיג הוא במידת מה "משוגע". הוא פורץ וסולל דרך, חושב מחוץ לקופסה, יוזם, פתוח, סוחף אנרגטי, מוביל, מתלהב, חיובי, ילדי ומעודד את המסוגלות האישית לבוא לביטוי.
- שירותיות לתועלת הזולת הכלל – אישיותו, האנרגיה שלו והמניעים של המנהיג אינם מונחי אגו אלא מונחי הרצון לתת ולא מהצורך לקבל. "מנהיגות משרתת" (גרינלייף 1977) שהנחת העבודה שלה הנה החיפוש אחר מענה לצרכיו של העובד קודם הדרישה ממנו להעניק שרות לאחרים. כך דורש מעצמו המנהל המנהיג ביצוע מתוך פרספקטיבה גבוהה ומתוך אחריות גלובאלית.
- גישה חיובית והנהגה עצמית – מימוש הפוטנציאל האישי של המנהל טמון באיכויות ההנהגה שלו. אלה מזמנות לעובדיו אפשרות לממש את הפוטנציאל הגלום בהם ויחד מממשים את הפוטנציאל של הצוות/ארגון. מכאן, הדרך לשינוי מהותי מתחילה במנהל וביחס האישי שלו לעובדים. כך, כשהמנהל מסגל לעצמו גישה אופטימית, והתנהלות של פירגון ופסיכולוגיה חיובית ביחסיו עם עצמו ועם העובדים, הוא משדר אינטליגנציה רגשית אותה הוא מבקש להטמיע כתרבות ארגונית. באווירה כזו אסרטיביות הופכת להיות תקשורת רותמת המקנה ביטחון וגורמת לתחושה של חופש בתוך גבולות. יוצרת ודאות ומאפשרת ליצירתיות וחשיבה חדשנית לבוא לביטוי כאורח חיים.
אנחנו, באינסייד אאוטסייד מאמינים כי חמשת מחוללי המנהיגות לעיל ניתנים לפיתוח ושכלול, העשרה והעצמה. אנחנו רואים בחמשת המחוללים של המנהיגות מרכיבים הכרחיים בתפיסת תפקיד של המנהל את עצמו.
במהלך השנים פיתחנו דרכים יצירתיות אפקטיביות במיוחד לשיפור המחויבות העצמית ויצירת הוויית מנהיגות בקרב מנהלים בכל הדרגות, עד כדי התבוננות על אחרון העובדים כעל מנהל שאמון על ניהול עצמו ונדרש לאותם כישורי מנהיגות.
הסדנאות שפיתחנו, במסגרת תכניות לפיתוח מנהלים, בנושאים של ניהול עצמי ומיומנויות ניהול אנשים, הנקשרות יחדיו על קו התפר בין ניהול ומנהיגות כבר תרמו לארגונים רבים לשפר את אווירת המנהיגות והמובילות ולטפח אקלים ותרבות ארגונית המאפשרים לעובדים להעלות את תפוקת עבודתם באופן משמעותי, בד בבד עם העלאת מידת שביעות הרצון מהעבודה ורוחב החיוך על פניהם בחיי היומיום.
